时下，麦肯锡式战略方法已成为中国企业界的主流，TCL、长虹、康佳、方正、华润、春兰等等上了规模的企业，都热衷于没有竞争战略的公司战略。正是这样的战略方法，令大量中国企业陷入了困境，导致企业竞争力大面积连年下滑。一种常见的现象，是“以目标定战略”，象海尔、德隆等企业设定何时进入世界500 强，或者TCL、美的等企业要在何时实现营收1500 亿、1000 亿，然后再围绕总体目标去分解，规划事业单位实现。这种典型的自上而下做法，使企业陷入多领域竞争弱势几乎是必然的。举例而言，TCL 企业仅凭彩电事业单位显然无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然甚至是不得不要进入电脑、空调、冰箱、手机等领域，至于这些领域战略定位机会如何，则是第二层次而且是事业单位自己的课题了，硬性的规定是营业目标和“多少年进入前三名”等等。然而如若从下往上看，这么多企业纷纷出击，这些领域也许找到一个获得生存的定位机会都相当困难，更遑论要进入前三名。

中国企业普遍忽略竞争战略而事先规划好公司战略向下驱动的战略模式，使得企业首脑在业务遭遇挫折时，很少能反思战略规划的问题，通常是归罪于外和责之于人，认为是员工执行不力或是行业不景气。近几年中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虔敬推崇，同时倡导“扎硬营，打死仗”的蛮拼哲学，结果陷入了死胡同。

TCL 企业管理层对管理咨询公司提出的“龙虎计划”兴奋不已，殊不知该公司战略一出，注定了TCL 将陷入战略困境，它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强敌重围之中。战略不应该让企业自己去“扎硬营，打死仗”，强化执行，而应该将对手逼至“扎硬营，打死仗”的穷困境地。神州数码公司战略规划的失败，给中国企业留下了深刻警示，那就是：竞争战略是公司战略的先导，先有竞争战略，后有公司战略，确保“先胜而后求战”。用波特的话说就是，“成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础”，而不是相反。