1、协助一家中国领先的民营企业进行海外收购
中国一家规模很大、极为成功的民营企业决定通过利用其低成本优势积极拓展海外业务。该企业当时正在评估收购某上游制造企业的可行性，以便建立其海外业务，拓展分销渠道并展示其在资本市场上的业绩。麦肯锡为该客户提供了全方位支持：评估行业结构、市场潜力、收购对象的价值以及投资回报。
客户问题：
由于供应商、下游供应商和用户已经相当整合，我们的客户需要了解他们提供的低成本节约对于不同收购对象究竟能创造多少价值。他们还需要评估在优化各分销渠道的协作关系后，究竟能增加多少销售和利润。根据这些认识，可以衡量不同情况下各个对象的价值，为谈判奠定坚实基础。
麦肯锡咨询内容：
麦肯锡开展了非常全面的行业分析，在大量事实基础上面对不同的情况设计出不同的方案。除了请教遍布全球的麦肯锡专家之外，项目小组分别与世界领先的供应商、竞争对手和用户进行了访谈。项目小组还在不同情景下开展对各企业的价值评估，估算了投资回报并作出了敏感度分析。研究涵盖了对潜在渠道的利用、产品衍生和地域扩张。最终，麦肯锡向客户推荐了有别于最初设想的收购策略，以期获得更高的投资回报。
项目成效：
项目为该客户描绘了非常明晰的投资回报蓝图，并奠定了谈判的坚实基础。结果，客户节省了八千多万美元的收购费用。客户还吸纳了项目建议的新目标，从而扩大了收购对象的范围。
2、改善中国一家汽车配件制造商的运营业绩
客户问题：
中国一家领先的汽车配件制造商出现了历年来首次亏损，求助麦肯锡协助其扭转亏损局面。
麦肯锡咨询内容：
麦肯锡从价值链的角度研究了该公司的当前业绩，与行业最佳做法进行了比较。随后，为客户确定了降低成本的机遇和增长潜力，确定了总体业绩增长的范围。我们还制定了短期（6 个月）和中期（18 个月）的业绩改善举措，设计了变革方案来实现增长潜力，并在华北地区进行了旨在提高短期销售业绩的试点，同时在两家工厂推行了取消瓶颈的计划。
项目成效：
通过业绩改善（制造业务外包/取消制造业务的瓶颈和改进市场营销），该项目为客户创造了切实而持久的价值。计划启动后仅仅4 个月，试点工厂的销售额便跃升了20%。计划实施的第一年，全国销售额即增长了13%。
3、为一家金融控股公司选择合并后信息技术系统
客户问题：
商业界和政府不断要求我们的客户进行金融服务企业的整合，客户决定通过组建金融控股公司来引领行业重组流程。此项工作涉及对现有业务线的重组和对一家新近收购的证券公司的整合。客户面临的最大问题是如何成功地将业务和证券公司的信息技术系统整合到控股公司中去，实现整合协同效益。
麦肯锡咨询内容：
在历时两个月的时间内，麦肯锡和客户联合工作小组制定了大刀阔斧的整合计划，成立了核心实施小组。依据严格的以事实为基础的信息技术框架，项目小组确定了明确的系统挑选和整合方法，制定了详细的信息技术系统要求，以确保对未来新业务战略的支持。
项目成效：
项目实现了整合协同效益，将总体信息技术方面的预算降低了30-40%。管理层目前正积极实施该计划，以实现这些协同效益所创造的价值。
“运营效益必要但不充分”。波特指出，随着商业的发展，企业在组织运营上虽然会不断地推动生产率边界外移，但竞争使得企业获取绩效的关键，从内部转向了外部。基于外部市场竞争确立定位，再引入内部作为战略核心，战略定位日益成为企业经营成功的关键。
战略溯源“战略”一词，原文在英文中为strategy，在法语中为strategie，其语根源于希腊的“军队”一词：stratos。虽然战略观念已是古已有之，但“战略”这个词正式使用至今也就两百多年，18 世纪时法国战略家梅齐乐(Maizeroy)在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词，并把它界定为“作战的指导”，指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来，并译介到法文之外的世界，我国的“战略”一词就转译自日文。
1950 年代，艾尔弗勒德•钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究，并于1960 年代初出版了《战略与结构》一书。该书就象梅齐乐的《战争理论》一样，第一次在商业领域中使用并定义了战略一词，即：战略是决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标。保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义——选择决战地点，和驱动军队抵达。
由于1950 年代总体上处于需求旺盛的阶段，企业间的竞争并不激烈，另一方面大型组织兴起，企业界的生产率边界增添了新的决定要素，从而使企业的内部运营效益与管理成为了头号挑战。举例来说，富可敌国的福特公司就因福特本人仍沿用“私人拥有”的惯常模式，只有一群助手而缺乏一个拥有决策权的高层班子，从而由辉煌走向衰落。直到福特的孙子上台，仿效通用汽车搭建了一个高层班子，才挽救了福特。从老福特的逻辑来看，因为企业从小到大都是“我的”，当然只有他才有能力和资格承担决策责任，至今已成常识的所有权与经营权分离，在当时还是管理运营上的全新课题。
福特例子表明，企业的生产力边界还很低，有待大大拓宽。正因如此，1950 年代内部运营才是组织显然的重心，钱德勒本人亦将他的书最初命名为《结构与战略》。只是到了60 年代成书时，形势发生了变化，编辑觉得似乎应该强调战略更为重要，因此才将战略又放在了结构之前。
1960 年代中期，随着竞争的增强，彼得•德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜，他在1964 年推出了专著《成果管理》。著作着重论述，战略就是定义外部成果，“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心⋯⋯成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。”至此，商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。德鲁克自己强调：“就我所知，有组织地描述企业主管的经济任务的尝试，本书当推第一本，在通向建立有关企业经济绩效的学科的过程中，本书当称作艰难的第一步”。虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词，但该书还是清晰地阐述：“除非有这样一个核心，否则企业中的人们就很快失去共同语言，管理层本身也将失去耳目，辨不清什么才是相关的配称，因而不能做出正确的决策。”书中进一步指出，战略的真正标准在于市场竞争的差异性，“经济成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域作出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。
1960 年代末，随着商业竞争兴起，杰克•特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。在此基础上，随后的迈克尔•波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。麦肯锡商业运营“智库”的角色却并没有随之改变。一方面，新商业时期受益于科技和管理创新，电脑和互联网等信息技术日益发达，外包、流程再造、变革管理等管理技术屡被发明，企业需要学习最佳实践以跟进生产率边界的拓展，不断改善运营效益是商业存在和进步的要求；一方面，对每个企业战略而言，战略定位一经确定，运营改善是持续性的，自然会成为企业日常经营活动中的着力重点。两者使得管理咨询公司既有的“运营效益”业务日益发展，没有必须变革的需要。
新变化没有成为挑战，更重要的是，它也不是传统管理咨询公司可以把握的机会。就经营现实而言，管理咨询公司无法骑墙“战略定位”咨询：其一，定位是竞争导向性而非顾客导向性思维，涉及如何打败对手而非做得更好，这要求咨询公司不得同时协助双方攻防，同行业只能和一家企业合作，会造成其客户限制；其二，定位追求与众不同而非最佳实践，涉及如何把握机会而非利用经验，这在永不重复的商场变幻中无法形成共性数据库，不利于咨询工具化和大团队作业，与管理咨询公司秉持的数据库资源和既有作业程式有违；其三，由于“战略定位咨询”是全然不同于传统管理咨询的全新品类，管理咨询公司既有的长处、声誉限制了它迈入新领域，如果同时骑墙“运营效益”与“战略定位”咨询，两者需要不同的人员和运营方式，必然造成管理与文化冲突；其四，对麦肯锡来说，其客户更多以大公司为主，它们往往已有战略定位或能自身解决定位，即便有战略需求也如波特所言更多地寻求富洞察力、创见与个性化的高级专家（包括经理人）解决，咨询公司将业务重心放在需要不断升级的运营上，既避免定位抉择风险，又无损于业务收益。故此，虽然商业成功的关键已转移到战略定位上，但麦肯锡并未改变其运营智库角色，运营效益仍然是其咨询的主体，而且随着商业的发展日益发展。
