战略定位之商战?

在许多企业家看来,进攻战和防御战是最常规的战略。领导者防御,跟随者进攻。难道还有其它战略吗?当然有,那就是侧翼战。可能在许多企业家看来,侧翼战不过是一种军事概念,在商战中难有用武之地。事实并非如此,侧翼进攻是商战中最具创意的战略形式。不管对于商业还是对于军事来说,侧翼战都是一种大胆的行为,就像是赌博,而且是一场豪赌,需要对每天每日,每时每刻制定周密的计划。企业的CEO而言,每天都在进行防御战和进攻战,这属于常规职责。而侧翼战制定战略营销方案,才能获得辉煌战役成功。
侧翼战第一条原则:最佳的侧翼战应该在无争地带进行。       你不应该在已经有强势品牌把守的地方推出侧翼战的产品。发动侧翼战,并不需要生产出不同于市场上已有的新产品,但是,包抄者的产品中必须有创意或独特成分,让潜在顾客把你的产品归为新品类。侧翼战包抄能否成功,常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类,这一点是关键所在。当然这做起来并不容易,特别是防御者可能会否认新品类的存在,进而挫败你的包抄。
传统的市场理论把这种方法叫做“市场细分”,即寻找细分市场或利基市场。要想发动一场真正的侧翼战,有一个战略前提,即必须是第一个抢占细分市场,否则就变成了向严密防守的敌人发动进攻战。侧翼战和进攻战不同。假如市场上某一个山头或某一细分市场尚无设防,那么一个班的兵力就可以将其攻打下来。但是,假如已有对手设防,那么要攻打下同样的山头需要整整一个师的兵力。发动一场侧翼战需要独特的远见,其原因在于,一次真正的侧翼战中,新产品或服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊,他们找不到什么资料可以用电脑来计算战略。要让企业去开创新市场是很困难的,但是要想成功地发动侧翼战,就必须这么做。那么生意从何而来?答案是:从企业要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。无论将要打的是一场什么战争,战略的本质就是要视市场领导者为竞争对手,而不是跟谁其后,将其作为标杆和榜样。侧翼战成功的关键,就是避开竞争主力,开辟出局部无争地带,令对手难以阻击。
侧翼战第二条原则:战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环。就本质而言,侧翼战是一场奇袭,这是与进攻战完全不同的地方,进攻战的特征和指向都是可以预见的。然而,成功的侧翼战则完全是出乎意料的。奇袭因素越强,领导者做出的反应加以防御的时间越长。奇袭还能削弱竞争对手的士气,让其员工一时瞠目结舌,在接到总部指示前不知所措。不幸的是,市场测试或太多调研常常会把自己的包抄路径暴露给竞争对手。这种测试常会处于两难境地,如果测试失败就谈不上进攻,如果测试成功就会惊动领导者。一旦领导者采取措施,当侧翼攻击范围扩大到区域市场或全国市场时,就会遭遇失败。
如果领导者愚蠢到没有发现侧翼战的市场测试成功呢?当然了,你的企业就能在全国范围内推广新产品或服务,并获得巨大的成功。换句话说,你要默默祈祷希望竞争对手没有注意到你的包抄。(这样的冒险违反了军事上最重要的原则:战略应建立在敌方所具备的能力上,而不是建立在敌方可能的反应上。)
侧翼战第三条原则:追击与进攻同等重要。     这是一条乘胜追击的原则。克劳塞维茨说:“如果没有追击,胜利就不会产生巨大效果。”但很多企业在取得领先后就停止了行动,它们在实现了早期的销售目标后,就把资源转移到其它业务上去了。这是个严重的错误,特别是对侧翼战来说。(巩固胜利,放弃失败。)
低价位侧翼战。侧翼战中最明显的一种手段是低价。这种方法的优势在于市场现成,毕竟每个顾客都想省钱。但挑战也很明显,降价会消减利润,导致很难盈利。降价且同时盈利的诀窍在于,在顾客不注意或不关心的地方降低成为。(但既然是侧翼战,就一定要把握乘胜追击的重要性。)
高价位侧翼战。高价带来利益点,它增加了商品的可信度。高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会,这其中的两个原因:一个是顾客有把价格等同质量的倾向,认为高价应该“物有所值”;另一个是高价能带来高利润,让企业有资本在侧翼战的关键追击上持续投入。
渠道侧翼战是另一种有效的战略。  开辟一条新的销售渠道,侧翼包抄防守牢固的对手。(如:新媒体,互联网销售,直销模式等)
特性侧翼战。   任何行业中,顾客购买产品或服务有各种各样的理由,如果能聚焦于某一特性,企业反而容易凸显出来,取得成功。利用与众不同的产品特性进行侧翼战,几乎适用于任何产品,是最为广泛的战略应用形式。
侧翼战的成功要素。  侧翼战不是那些胆小或谨慎的人能驾驭的。侧翼战是一场赌博,有可能大获全胜,也有可能惨败而归。此外,发动侧翼战需要有独特的眼光和先见之明。(喜欢做市场调查的管理者常常发现,发动侧翼战非常困难,他们总是想用调查代替远见。他们会问:“先生,你会买XXX产品吗?其实这个问题根本就不该问。潜在顾客根本就不知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后,可能会买什么商品。因此,优秀的侧翼战就是要极力影响顾客的选择面。”)


敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我进。在商业中,游击战也能拥有很多的战术优势,使小企业在巨头统领的市场中生存发展。当然,企业规模大小是相对而言的,竞争对手的规模比你自身的规模更重要。商战成的关键在于,要针对竞争对手制定战略,而不是根据自己的情况制定战略。
游击战第一条原则:找到一块足以守得住的阵地。     这块阵地可以是地理意义上的“小”,也可以是体量上的“小”,还可以是其他方面上的“小”,总之是小的让那些大企业难以进攻。游击战并没有改变兵力原则(大企业仍难能打败小企业),而是尽量缩小战场从而赢得相对兵力优势。换句话说,就是要成为小池塘里的大鱼。
当一只游击队开始在他的根据地打败仗时,很快就会走下坡路。打游击战的企业最需要市场领导地位作为信任状。这比什么都重要,即使市场非常小。在某种程度上,游击战看起来像侧翼战。侧翼战和游击战有个关键区别,侧翼战是在贴近领导者的位置可以发动包抄,其目标是夺取或蚕食领导者的市场份额。游击战从产品上看也是夺取同行业的市场生意,但其战略意图并非要瓦解同行业竞争对手的地位。它除了从同行抢生意还和其它替代品抢生意。
游击站企业应该把眼光放在多小规模的市场上呢?这里需要判断力,设法找到一块细分市场,小的足以让你成为领导者。然而,人们总是倾向于反着干,即夺取尽可能大的市场。你很少听说哪家企业因为专注于很小的市场而破产,相反常常可以听到,有的企业因为过度扩张而解体。这些企业在太大的地理范围上,在太多的市场中推出了太多的产品。打游击战的企业很容易受到诱惑,进而把游击战转为侧翼战。换句话说,就是试图进一步贴近行业领导者,通过削弱领导者的地位来提高自己的市场份额。不是不能打侧翼战,关键问题在于资源。游击战的企业是否有足够的资源(资金和团队)承受不断升级的竞争呢?有时有,但通常没有。为了支撑更大规模的组织,游击企业必须以放弃根据地转入公开作战为代价。
游击战为何不能两者兼得呢?即在保持游击队定位的同时发动侧翼战?这种思维叫做“品牌延伸陷阱”。一个品牌无法支撑两个不同的概念。从本质上来说,游击企业起步时资源有限,为了生存,游击企业必须坚定地抵制住分散兵力的诱惑,否则会自取灭亡。
游击战第二条原则:无论多么成功,都不能像领导者那样行动。  游击战的战略战术与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功,需要不同的组织架构和时间表。看一下大企业的组织架构。典型的情况是:一半以上的员工的工作都是为其他员工提供服务,而只有少部分被指派到企业外,同真正的竞争对手交锋。有些员工工作多年,却从没有接待过一个顾客,也没有见过竞争对手的销售人员,这些人就是企业的“厨师和面包师”。游击战应该利用大企业这一弱点,在最前线投入尽可能多的人员,还应该抵制住诱惑,不去制定流于形式的组织架构,工作说明,KPI考核,职位晋升体系和其他配备。原则上,游击企业应该尽可能地把全部人员投入前线,不留任何非战斗人员。这种精简的组织架构,不只是一种把更多兵力投入前线的战术,还能极大提高游击战行动的速度,使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固游击地位的企业必须保持“灵敏快捷”,利用规模小的特点,迅速做出决策。同大企业竞争时,这就是一种宝贵的财富,因为同样做出一个决策,游击企业需要花费6周,而大企业则需要6个月。
游击战第三条原则:随时准备撤退,游击队只要活下来就可以再战斗。     假如战局对你不利,不要犹豫,赶快放弃你的阵地或产品,游击队没有那么多的财力和人力浪费在败局已定的战斗中。你应该尽快放弃残局,改进前进。游击企业紧凑灵活的组织架构这时发挥出了优势,当开拓新的阵地时,它不会像大企业那样经历内部调整的痛苦和压力。头衔少,服务性员工少也是一大优势。(大企业里的任何变动都会产生众多的内部纷争,而小企业不必经历这些就能做出改变。)
撤退的反面是挺进。看到机会后,游击企业应该运用其灵活性迅速打入市场。在小企业里,某个人基于直觉足以推出一款新产品;在大企业里,同样的创意会被滞留,埋没在公司决策委员会长达数月。有时,游击企业可以挺进市场,接手大品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击企业通常行动迅速,能够填补这种市场空缺。
区域游击战 。游击企业可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务,这是一种典型的游击战术。
顾客群游击战 。 另一群游击战是针对某类特定人群,比如以年龄,收入,职业等划分的顾客群体。有些游击企业把区域和顾客群战略结合在一起。这种战略定位更加的聚焦。
行业游击战。 另一个典型的游击战是专注于某一特定行业。在计算机行业,这种战略也被称为“垂直营销”。有些计算机企业选择了某一专业领域,如广告业,银行业或商业印刷,然后设计一整套的计算机系统,只为解决该行业凸显的问题。有时这些系统不仅包括特制的硬件,也包括特制的软件。行业游击战成功的关键是窄且深,绝不能宽且浅。发动行动游击战的企业,徜若将其系统调配其它行业,必定会面临众多麻烦。
产品游击战。   许多游击战企业专注于单一独特产品的小规模市场上,以此盈利。这样,它们的销售额不会大到吸引大企业加入该市场。
高端游击战 。如今社会富足,高端市场上有很多游击企业。许多潜在的高端游击企业总是犹豫,不知该不该以高价打入市场。它们担心推出的品牌没有神奇之处,不足以支撑昂贵的价格。于是它们做出了妥协,以稍低的价格推出了产品,有时还削减品质和功能来达到这一目标。结果,新产品根本无法创造神奇性。也就无法达到企业预想的销售结果。人们常混淆其中的因果关系,神奇性并不是创造高需求量和高销量的原因。高品质和高价位才会产生这种神奇效果,从而引发需求。高价位能在渠道中创造关注度,顾客会说:“看,它们的产品怎么卖这么贵?”他们接着会问为什么。当然,这就给商家创造了一个机会。告诉顾客产品有什么特点,从而为高价格提供了服务。但是,你得是“第一个”行动的。除非你拥有无限资源,否则你必须是第一个占领高端阵地的。(然而,游击企业都没有无限资源。)

要想成为高端游击企业,必须有信心和勇气,要对新产品的未来充满信心,有勇气以不知名的品牌推出产品。潜在的高端游击企业常常想在品牌名上进行妥协,他们觉得既然打算卖高价,用知名品牌才安全可靠。显然这有落入了“品牌延伸陷阱”,这只会成为企业成功路上绊脚石。一个品牌名无法支撑两套不同的战略。高端游击战成功诀窍并非给产品定高价,而是给产品加入某些特色,使其物有所值。

建立联盟。在许多行业,建立联盟是一个常见的战略,特别是在一些行业,主要竞争者是由许多地方性的游击企业组成的。特许经营就是一个典型的模式,它以统一的品牌名建立起一个全国连锁网络,但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有两种方式:自上而下和自下而上。    自上而下的方式是,先制订出整个方案,然后提供给各地的加盟商进行经营,麦当劳,必胜客,就是典型案例。换言之,你有一个构思,然后招募一批游击队来实现你的计划。自下而上的方式则更具创新性,这种方式之所以能取得巨大的成功,因为它起步时需要的资源很少。在建立联盟时,你要问自己一个关键问题:“竞争对手是谁?”有时对手是你的近邻,有时不是。假如隔街相望的两家汽车旅馆是劲敌,其中一家旅馆就有充足的理由加入像维也纳酒店这样的连锁酒店。还有一种情况,假如两家旅馆都位于同一个度假区,真正的对手是来自几十里外的地方,那么这两家旅馆就应该联合推出自己所在度假区比竞争对手所在的价值,而不应该自相残杀。这方面的商业联盟越来越多,说明企业在界定真正的竞争对手方面变得越来越有经验。懂得商战的原则并非一定要让各个企业之间日趋敌对,有时正好相反。我们希望见到更多的合作模式是联盟,如产品联盟,区域联盟和顾客联盟等。兵力原则将会促使各个游击队联合起来,进行自保,再图发展。

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